為適應(yīng)新形勢下國資國企監(jiān)管實踐和上市企業(yè)監(jiān)管要求，按照黨的十九屆四中全會做出的“堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化”的重大決定，甘肅工程咨詢集團緊緊圍繞將集團打造成“西部頂尖、國內(nèi)一流、國際知名的工程建設(shè)領(lǐng)域一體化綜合服務(wù)產(chǎn)業(yè)集團”的宏大愿景，帶著“要實現(xiàn)集團股份公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，全過程咨詢企業(yè)怎么發(fā)展、以混合所有制為代表的深化改革怎么實施、市場化運營機制如何完善、激勵約束機制怎么健全、高質(zhì)量發(fā)展目標如何實現(xiàn)”這些關(guān)系集團今后科學健康可持續(xù)發(fā)展的重大課題和理論探索，有根據(jù)、有方向、有目標、有內(nèi)涵地下大力氣開展了內(nèi)控體系建設(shè)工作，取得了豐碩成果。
堅持戮力同心，圓滿完成內(nèi)控體系建設(shè)工作
針對打造現(xiàn)代企業(yè)制度、實現(xiàn)資產(chǎn)證券化、構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展體系等方面的重點改革發(fā)展任務(wù)，集團把2019年確定為 “制度建設(shè)年”。圍繞“對標現(xiàn)代企業(yè)制度要求，持續(xù)規(guī)范集團化運營管理模式”這一年度戰(zhàn)略任務(wù)，成立內(nèi)控工作領(lǐng)導機構(gòu)和工作機構(gòu)，聘請上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司提供專業(yè)咨詢服務(wù)，于2019年7月25日啟動內(nèi)控體系建設(shè)工作。
按照“1+1+7”內(nèi)控體系建設(shè)模式，在集團、各子公司和攀成德公司項目組的戮力同心、通力配合下，歷經(jīng)5個月的辛勤努力，順利完成了內(nèi)控體系建設(shè)工作方案制定，內(nèi)控知識培訓，項目實施計劃、內(nèi)控體系框架、分業(yè)務(wù)模塊內(nèi)控體系編制，中期驗收等一系列工作任務(wù)。
2020年1月22日，集團組織召開內(nèi)控體系發(fā)布會。會議傳達了李沛興副省長對集團改革發(fā)展和內(nèi)控建設(shè)的指示和要求。集團黨委書記、董事長宋忠慶向各子公司及集團各部門頒發(fā)了《制度匯編》和《內(nèi)部控制手冊》。集團黨委副書記、董事、總經(jīng)理馬明對內(nèi)控體系編制的有關(guān)情況進行了說明，并對下一步內(nèi)控體系宣貫落實工作進行了全面安排部署。會議號召全體員工要認真貫徹落實李沛興副省長的指示精神，以內(nèi)控體系全面建立為基礎(chǔ)，保持發(fā)展定力，堅守初心使命，以更加有力的措施和手段，落實好省委省政府交辦的打造全過程工程咨詢企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，走出一條文化先進、管理高效的發(fā)展新路，以更好的發(fā)展實績，為全省經(jīng)濟社會大局貢獻力量。
堅持“兩個結(jié)合”，助推深化改革實踐工作
集團始終堅持以內(nèi)控體系建設(shè)為抓手，把內(nèi)控體系建設(shè)工作與深化國有企業(yè)改革工作相結(jié)合，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，有的放矢，統(tǒng)籌推進，促進集團“雙百行動”綜合性改革任務(wù)落實落地。
及時修訂《公司章程》，建立完善的內(nèi)控制度體系，規(guī)范董事會建設(shè)，優(yōu)化董事會組成結(jié)構(gòu)，依法依規(guī)產(chǎn)生了監(jiān)事會及監(jiān)事會主席，聘任了公司高級管理人員及董事會秘書，明確黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，嚴格按照有關(guān)規(guī)定和要求行使決策程序，公司法人治理結(jié)構(gòu)日趨科學合理，權(quán)力運行機制更加規(guī)范有效。
剝離了毛紡業(yè)務(wù)，開展了上市公司更名工作，領(lǐng)取了新的營業(yè)執(zhí)照。2019年7月，“甘咨詢”正式亮相資本市場，集團整體上市工作全面完成。實施了股權(quán)激勵計劃改革試點工作，開展了大膽的股權(quán)收購和股權(quán)投資活動，簽署了一系列股權(quán)并購合作框架協(xié)議和戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，不斷開拓集團依托資本、技術(shù)和市場優(yōu)勢，提升國有資本價值，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，實現(xiàn)快速發(fā)展的新局面。
不斷細化完善運營方案，以產(chǎn)權(quán)為紐帶理順母子公司關(guān)系，推進業(yè)務(wù)集成。通過實行經(jīng)營業(yè)績目標與考核管理，逐步形成資源集聚效應(yīng)及集成化管理優(yōu)勢。明確集團以戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控為主，保持子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營獨立性的管控模式。通過歸集子公司資金和上繳利潤等方式，實現(xiàn)資金集中調(diào)配與實時管控，優(yōu)化了資金效益，保證了集團對重大事項的決策和控制，進一步提升了集團決策水平和抗風險能力。
堅持高質(zhì)量發(fā)展目標，創(chuàng)新業(yè)績考核指標，優(yōu)化業(yè)績考核體系，研究制定了《生產(chǎn)經(jīng)營及績效管理辦法》，建立起與勞動力市場相適應(yīng)、同企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率相掛鉤的工資制度和正向增長機制，規(guī)范實施股權(quán)激勵，建立起目標任務(wù)與業(yè)績掛鉤的市場化激勵約束機制。
完善了質(zhì)量、安全、投資、財務(wù)、合同、建設(shè)、法務(wù)等風險防范措施，形成連接各上下級、各部門和業(yè)務(wù)單位的風險管理信息溝通渠道，建立起以重大風險、重大事件、重大決策、重要管理事項及知道重要業(yè)務(wù)流程為重點的全面風險防控體系。
堅持固本強基，持續(xù)改進，壓實黨建工作責任，認真落實黨委主體責任、黨組織書記第一責任、領(lǐng)導班子其他成員“一崗雙責”和紀委監(jiān)督責任，持續(xù)營造風清氣正的良好政治環(huán)境。狠抓政治建設(shè)，注重強化政治紀律和政治規(guī)矩，全面完成黨建工作總體要求進章程工作，制定黨委會議事規(guī)則，將黨委會研究討論作為董事會、經(jīng)理層決策重大問題的前置程序，黨建工作質(zhì)量不斷提升，助推集團努力向高質(zhì)量發(fā)展目標邁進。
堅持知行合一，保證內(nèi)控體系落地落實見效
執(zhí)行力是企業(yè)內(nèi)部控制的生命力，內(nèi)控制度的優(yōu)勢更好地轉(zhuǎn)化為治理效能，是一個知行合一的過程，需要作為內(nèi)控體系主體的全體員工全程參與。為此，集團將2020年確定為“內(nèi)控執(zhí)行年”，實施一系列有力措施，全力確保內(nèi)控體系貫穿于集團經(jīng)營活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的各個階段、各個層級，切實發(fā)揮內(nèi)控體系管理激勵約束等綜合作用。
集團領(lǐng)導班子成員、各部門負責人和各子公司領(lǐng)導班子成員不斷強化頂層意識、大局意識，樹立長遠眼光，展現(xiàn)擔當精神，充分理解和支持集團不同階段的管控思路，注重解決自身存在的隨意性決策、內(nèi)控意識不強等問題，帶頭學習、理解、運用和執(zhí)行《內(nèi)控手冊》《內(nèi)控制度》，堅持合規(guī)辦事、合規(guī)管理、合規(guī)操作，努力做學習制度、敬畏制度、維護制度、執(zhí)行制度的模范，充分發(fā)揮示范引領(lǐng)作用。
在內(nèi)控體系建設(shè)過程中和頒布實施以來，集團及各子公司始終把內(nèi)控體系的培訓和宣貫工作作為一項重點工作。從聘請咨詢機構(gòu)講解何為內(nèi)控體系，如何編制《內(nèi)控手冊》《內(nèi)控制度》；到編制人員現(xiàn)身說法，講解各項內(nèi)控制度的核心要點；再到分層開展全員培訓和宣貫工作。歷時近一年時間，真正實現(xiàn)了內(nèi)控制度培訓和宣貫全覆蓋。
從2020年6月開始，集團組織開展了主題為“科學管理、規(guī)范運作、協(xié)同發(fā)展、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”的內(nèi)控知識競賽活動。在第一階段全員線上答題活動中，員工答題覆蓋率超過90%，答題準確率達到70%以上。通過集團及各子公司自行組織開展的第二階段初賽活動，選拔出了一大批學習內(nèi)控體系的先進集體和先進個人，為全體干部職工樹立了學習標桿和努力方向。第三階段內(nèi)控知識現(xiàn)場競賽和內(nèi)控體系建設(shè)文化稿件評選活動于2020年9月22日圓滿結(jié)束。內(nèi)控知識競賽活動的開展，有效提升了干部職工知規(guī)懂規(guī)守規(guī)意識，推動了比學趕超濃厚學習氛圍的形成。
根據(jù)證監(jiān)會對上市公司的監(jiān)管要求，集團聘請有經(jīng)驗的中介機構(gòu)，指導和幫助集團和各子公司認真梳理內(nèi)控體系，識別和評估業(yè)務(wù)和管理流程中的風險事項，對評價控制措施是否設(shè)計有效、控制是否到位，是否能夠合理保證控制目標的實現(xiàn)等開展全面測試。對存在的異常情況認真分析原因，得出評價結(jié)果，并及時做好內(nèi)控缺陷和不足記錄確認工作，按期完成內(nèi)控評價報告編制、掛網(wǎng)公告和反饋工作，有力地促進了內(nèi)控體系的規(guī)范有效運行。
以內(nèi)控體系建設(shè)為依托，著力構(gòu)建敬畏制度的企業(yè)合規(guī)管理文化，牢固樹立“一盤棋”思想，把強化執(zhí)行的“共遵”結(jié)果導向置于“共信”的思想前提上，做到學思用貫通、知行信合一，積極營造文化軟約束。同時，不斷強化集團兩級經(jīng)理層任務(wù)督辦，各治理主體認真履行工作職責，通過加強考核評價，強化結(jié)果運用等措施，加大對我行我素或執(zhí)行力差的部門和人員的懲處問責力度，著力強化制度硬約束，逐步建立起檢查、制約、調(diào)整的內(nèi)控體系自律系統(tǒng)。
充分發(fā)揮堅持黨的領(lǐng)導、加強黨的建設(shè)這一國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢，積極主動適應(yīng)財政部、證監(jiān)會、省政府國資委、會計事務(wù)所等外部監(jiān)管要求，做好信息披露和企務(wù)公開工作，借助外部引導、監(jiān)管服務(wù)和職工監(jiān)督等推動力量，不斷完善自我約束機制，保證內(nèi)控制度知行合一，努力構(gòu)建結(jié)構(gòu)合理、配置科學、程序嚴密、監(jiān)督有效的權(quán)力運行體系。
堅持對標對表，著力構(gòu)建內(nèi)控體系運行長效機制
針對前期內(nèi)控體系建設(shè)存在的一些突出問題，集團勇于正視缺點和不足，及時修正內(nèi)控體系缺陷，以“十四五”規(guī)劃編制工作為契機，積極抓好內(nèi)控體系的健全完善工作，實現(xiàn)從解決“有沒有”到解決“好不好”的轉(zhuǎn)變，著力構(gòu)建內(nèi)控體系運行的長效機制，向創(chuàng)新要動能，向改革要紅利。
充分利用上市公司資本優(yōu)勢，發(fā)揮融資優(yōu)勢，通過投融資項目帶動工程總承包業(yè)務(wù)，通過“投資帶動”，發(fā)揮聯(lián)動效應(yīng)。在提升投資風險管控能力的基礎(chǔ)上，以軌道交通、市政工程、環(huán)境工程為主要投資方向，以帶動工程總承包類業(yè)務(wù)為主要目的，加強資本運作，通過與省屬交通、建筑、水利、鐵路等投資建設(shè)企業(yè)股權(quán)合作或業(yè)務(wù)合作，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷提升項目開發(fā)建設(shè)工程總承包能力。
補短板、強弱項，探索通過引入戰(zhàn)略投資者的方式，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)能力、資質(zhì)能力迅速升格升級。深入研究“定向增發(fā)、資產(chǎn)置換、吸收合并”等合法政策工具，整合集團內(nèi)外部優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。立足服務(wù)保障，打造全過程工程咨詢業(yè)務(wù)目標。拓展思路，堅持“引進來”和“走出去”相結(jié)合，通過“投資入股、聯(lián)合投資、并購重組”等方式，嘗試與非公資本進行股權(quán)融合、戰(zhàn)略合作和資源整合。
通過實行差異化薪酬制度，積極轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，在更大范圍、更寬領(lǐng)域、更高層次上實施業(yè)務(wù)重組，進一步拓展發(fā)展空間。著力加強內(nèi)部營商環(huán)境建設(shè)，全力服務(wù)保障各子公司生產(chǎn)經(jīng)營工作。通過實施內(nèi)部經(jīng)營聯(lián)動機制，調(diào)配協(xié)同發(fā)展和商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展，逐步建立統(tǒng)一的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)，協(xié)調(diào)、指導各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)開拓。
深刻認識到信息化和信用體系建設(shè)將成為新的競爭力要素，針對現(xiàn)有制度“質(zhì)”與“量”還遠遠達不到創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略發(fā)展要求的實際問題，設(shè)置信息化管理、法務(wù)合約管理、科研管理和技術(shù)管理制度框架，深入研究制定集團未來技術(shù)創(chuàng)新、科技引領(lǐng)戰(zhàn)略措施，大力促進傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)代信息技術(shù)的深度融合和技術(shù)轉(zhuǎn)型升級，健全完善技術(shù)創(chuàng)新體系和體制機制，提升自主創(chuàng)新能力，打造集團核心競爭力。
為保證人才擴張、事業(yè)聚人、薪酬激勵和資質(zhì)升級戰(zhàn)略的有效實施，制定了職位管理、干部選任、勞動用工、人員流動、績效考核和薪酬管理等配套制度，實施了股權(quán)激勵，發(fā)揮企業(yè)年金的分配、激勵、保障功能。通過深化勞動、人事、分配三項改革，不斷健全正向激勵機制。立足自有人才培養(yǎng)，切實轉(zhuǎn)變?nèi)瞬排囵B(yǎng)模式，為人才脫穎而出搭建平臺。重點完善市場經(jīng)營、項目管理、技術(shù)創(chuàng)新、青年人才的保障、激勵和服務(wù)機制，形成職級能上能下、人員能進能出、待遇能增能減的市場化運營體系，進一步釋放干部職工內(nèi)在活力，努力將潛能轉(zhuǎn)為干事創(chuàng)業(yè)的顯能。
內(nèi)控體系建設(shè)永遠在路上，只有始期，沒有終點。甘肅工程咨詢集團將始終堅持以全新的視角、科學的態(tài)度、務(wù)實的精神，在內(nèi)控體系建設(shè)上繼續(xù)狠下功夫，貫徹建好一個制度，解決一批問題，規(guī)范一項工作的工作原則，完善已有制度，制定急需制度，建立管用制度。始終堅持制度面前人人平等，做到 “令在必信，法在必行”，時刻警惕“破窗效應(yīng)”和“稻草人現(xiàn)象”，加大責任落實力度，建立監(jiān)管問責機制，扎緊扎密制度的“籠子”，不斷提升制度的生命力和執(zhí)行力，用科學嚴密的內(nèi)控體系，助力集團科學健康可持續(xù)發(fā)展，不斷推動集團向“西部頂尖、國內(nèi)一流、國際知名的工程建設(shè)領(lǐng)域一體化綜合服務(wù)產(chǎn)業(yè)集團”宏大愿景砥礪前行。（責任編輯：劉 亮）
